一、前言
苏大教服集团成立于2004年，是一个从传统后勤事业单位转型的现代服务业企业。集团成立初期，就把“建设学习型组织”作为发展四大愿景之一。近年来，集团大量引进大专以上学历人员，占比达到15%左右，提高了整个人力资源结构的知识含量，并积极构建学习型组织，推动团队学习，提高企业的核心竞争力和可持续发展力。
近年来，在建设学习型组织的进程中，十三五期间集团设立了企业文化建设部（现更名为企业文化理论研究室）以推动具体事务，并于2017年在集团领导班子里设立了首席文化官CCO一职，推动文化强企战略的实施。
二、管理干部的学习之路。
大多数的管理干部是支持学习的，但是没有掌握科学的学习方法，对于学到哪个层级目标也不是很清楚；少数干部有暗地里抵触学习或者得过且过“形式主义”的学风。为此，我们做了如下的努力：
一是集团领导带头学习。集团董事长兼总裁韦曙和先生是集团的创始人，他德高望重，在学习方面他始终走在干部的前头。在每月一次的“中心组学习”上（中心组是由集团领导班子成员和中层干部一把手组成），董事长坚持给我们做学习报告，分享学习心得，起到了很好的示范激励作用。这两年来，每次学习都有4-5名干部发言，分享对干部必读书或某个专题工作的体会，确保1年12次的中心组学习会上每位干部都能发言。
二是加强实证研究。集团把毛泽东的名言“读书是学习，使用也是学习，而且是更重要的学习”作为干部学习座右铭，推动理论联系实际、加强实证研究。2017年3月，集团成立了“后勤研究院”，按照业务条线划分成68个课题组，重点研究破解集团业务工作中的理论和实践难题，并予以研究经费的配套。2018年6月，董事长带队10名中高层干部赴美国考察10所大学后勤管理；11月，集团委托笔者带队10名中高层干部赴日本考察6所大学及公共项目后勤管理；2019年6月，集团副总裁带队去香港澳门考察5所大学后勤管理。实地考察，对比研究，对标奋进，增强了我们做世界一流后勤保障服务体系的决心。
三是学好《第五项修炼》。集团一直把《第五项修炼》作为学习型组织建设的“教科书”和“心法”，从自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习、系统思考这五个层面来建设和推进个人和组织的变革，改造学风，提升学习。
四是设立管理创新奖。集团鼓励干部进行管理创新，很多干部积极参与其中。笔者所在团队在2017年申报的中国物业协会研究课题《项目经理时间管理和流程再造》，推动集团各项目经理对于时间管理的理解。2018年集团干部必读书《领导梯队》（拉姆·查兰著），则推动了全体管理干部对于时间管理的理解和运用。
五是开展内部学习改革。由于管理幅度较大，集团鼓励各二级单位积极开展内部培训学习。在本人分管的区域和部门，我们建立了内部学习培训组织“太湖后勤管理学堂”（下称太湖学堂），设立管理机构和教务组织，按照业务条线如工程、客服、安保、保洁、餐饮等设立二级培训学院，并一一对应建立QC质量管理小组，以检验和巩固学习成果。太湖学堂的培训和学习更加贴近本人分管的业态，更加了解干部员工的学习需求，更加具有时效性，弥补了集团层面培训周期长、针对性弱等问题，受到集团高层的赞扬和兄弟部门的效仿。太湖后勤学堂微信公众号的学习资料，则受到了全国同行的关注。
六是巩固学习成果。集团考评各单位的《平衡记分卡》中增加了学习型组织建设的有关内容，使每位干部都能切实重视起学习来。与此同时，人资部积极鼓励大家考取有关职业资格、资质证书，拓宽干部的能力领域，提高干部的职业素养。在干部晋升过程中，明确把一些证书的持有（如中级职称证书）作为必要条件。而对持有一些关键证书的同志，集团每年进行津贴。这些都推动了干部们的自我学习、主动学习风气。集团也定期组织高端学习，如派送优秀干部参加国际组织的培训考核等。
管理干部是集团发展的“关键少数”，是“矛盾”的主要方面，抓住了这部分人的学习，也就牵住了集团学习型组织建设的“牛鼻子”。在他们的努力带领下，集团的学习型组织建设才会有扎实的基础和持续的发展。
三、一线员工的学习之路。
一线员工的学习与管理干部相比，侧重于职业道德和业务技能两个方面。对于新进的大专以上人员（储备干部），集团也进行了针对性的培训。
1、学习材料的实用性。针对一线员工文化程度偏低的现实，员工必读书以可读性较强的职业道德类书籍为主，鼓励员工在晨会时集体学习、互相讲解；对于技能学习，则推行视频教学。本人还编写了员工的职业道德及业务技能《三字经》系列，朗朗上口，深受员工欢迎。
2、技能竞赛推动学习。以评选优秀操作能手、优秀工匠、内部技师、等级划分为主的集团员工技能竞赛，推动了一线员工在技能方面的精益求精。集团要求各项目有20%以上的技能骨干，则倒逼各项目经理重视员工的技能学习和强化。
3、“一线指导员”制度。在一线选拔一些自身工作较好也会教别人的骨干，担任一线员工的“指导员”。该项制度极大推动了基层人才培养模式的变革，为培养更多的一线骨干发挥了积极作用。
4、青年读书会。对于那些刚刚进入集团工作的大专以上人员特别是应届生，集团倡导成立了“青年读书会”，通过制定详细的学习计划、专人负责、轮流主持、统计考核、线上线下结合等，提升青年对集团的认同感。互相学习讨论，也免去了刚入职场中的困惑，有了归属感。
5、新型师徒制。每位进入公司不满两年的青年，集团为其指定两名导师。第一导师为其直接领导或项目经理，第二导师不与他（她）在一个小部门，但是三观正直、为人热心。这样一来，该青年员工既可以在本项目得到经理和其他老员工的帮教，而且还有另一个师傅在其他层面上予以关注，提高了他的归属感和获得感。
员工的教育是每个企业都非常重视的，如何推动员工的自我学习和团队学习，让其真正享受到学习带来的提升和乐趣，并且拥有更高的收益，在集团内部形成良性循环，是值得我们进一步去探索的。
四、学习型组织的总体进路
前面提到了干部和员工的学习之路，而整个集团的学习型组织进路，则是在前期摸索的基础上，按照《第五项修炼》的五个进路逐步推进的。
首先，自我超越。由于集团产业的天然优势，很多人安逸于事业单位身份，缺乏学习上进的动力，不愿意改变自我。但随着集团的改革发展，不愿改变的只能淘汰。因而集团一方面引导老员工加强学习实现自我超越，另一方面大量引进大学毕业生充实管理梯队。当自我改变的愿力变得十分强大时，我们感觉到他们迸发出了前所未有的自我超越。很多人成功转型成为了集团新发展所需要的职业经理人，并且担任到重要的领导职务或中层经理。
其次，心智模式。改善心智模式，才能实现一个人质的转变。集团通过制定干部手册、干部培训教材、课程，加强对干部的引导和教育，帮助其树立以“奋斗”为核心的心智模式。集团内部主导干部职工通过不断学习上进、努力拼搏奋斗为核心价值观，去官气，养正气，有朝气。本人撰写的《董事长说典故》、《总经理谈管理》等系列文章，主要是为干部加强三观教育，改善心智模式而创作的。
再次，共同愿景。作为高校后勤社会化改革的成果，集团凝聚了四校合并的后勤队伍和大量校招毕业生、社会员工，积极探索构建命运共同体。现在集团上下把“集团建设成具有教育属性、学习型组织特征，具有创新能力和可持续发展的国际化现代服务型企业”作为共同愿景，鲜明地强调“学习型组织”建设。并把集团建设成为“事业共同体、利益共同体和命运共同体”作为我们的共同追求。
第四，团队学习。这是集团目前做的比较好的事，无论是中高层的团队学习，还是基层项目、班组的学习，总体上推进得比较好。大家对于学习已经认可为新常态，也有详细的培训计划、考证计划、成长计划等。但是要防止一些形式主义的学习，这将是我今后工作的一个重点。
最后，系统思考。这是学习型组织建设工程中的最高等级了，也是检验学习型组织建设成效的一道关卡。在近年的学习过程中，董事长带领我们学习现代管理工具，导入《卓越绩效评价准则》，力推使用平衡记分卡、PDCA、SWOT等工具，提高干部“全生命周期”、“全成本核算”等系统思维方法。
五、取得的成就
在集团学习型组织建设过程中，我们的学习理念得到了提升，端正了学风，营造了自我学习和团队学习的良好氛围。
于我本人而言，在该过程中，对什么是学习型组织、怎样建设学习型组织特别是如何从集团的实际出发建设一个学习型组织，有了深刻的理论认识和实践把握。而学习型组织建设促进了集团企业文化的整体含金量，让集团在行业内更具核心竞争力，文化强企的战略得以落实。集团获得了首届全国高校后勤文化建设先进示范单位（企业），而我被推荐为《教育后勤参考》执行主编，出版了《青年后勤说》和《董事长说典故》两部专著，发表了学习型组织建设的文章多篇。行业权威杂志《现代物业》还以“改革开放物业人物志”专栏对我们进行了采访。我想，如果没有积极参与到学习型组织建设的过程中来，我怎么可能有这些荣誉呢？学习改变命运，是真真切切的。
应该说，学习型组织建设是一个开放性比较强的系统工程，既包含着最为关键和活跃的人的要素，也包含了学习规划、共同愿景、培训体系、教学硬件、学习教材等要素。在建设学习型组织的过程中，要运用一系列的科学方法和管理工具如PDCA系统思考方法，综合运用其他一系列研究方法，提高学习型组织建设的实效性。
在董事会和党委会领导下，集团学习型组织建设取得了一定的成绩。但这得益于“天时地利与人和”。所谓“天时”，是指集团的学习型组织建设正是在集团向“高端后勤”发展方向转型的时候提出来，每个成员都要去适应这种转型，个人和团队都要学习和超越；所谓“地利”，是指集团发祥于高校，很多项目都是高校和教育机构，具有天然的学习氛围，有利于学习型组织的营造；所谓“人和”，是指从董事长到普通员工，大家非常认同学习作为安身立命、企业发展的“法宝”，学习氛围相对较浓。
2017年3月，集团适时成立了“后勤研究院”，并建立3个“分院”和3研究室，设立11个条线小组和68个课题组，针对业务范畴内的理论和实践问题进行研究。在研究院正式运作的时候，我给全体研究人员做了如何开展研究的业务讲座，重点讲授了研究工作的基本内涵和方法，如案例研究法、比较研究法、调查研究法以及一些研究工具。这次讲座让没有经过系统学术研究训练的同事们受益良多。研究院的成立，标志着集团朝着研发型组织的方向迈进了，这是基于学习型组织之上更高形态的组织。
六、总结
在担任集团CCO、推动并参与集团学习型组织建设的这些日子里，我受益颇多，我的同事们也受益颇多，当然整个集团都受益、在进步。按照《卓越绩效评价准则》（GB/T19580-2012）中对“高层领导的作用”中第三点之描述：“如何营造诚信守法的环境，如何营造有利于改进、创新和快速反应的环境，如何营造促进组织学习和员工学习的环境。”这是值得深思和探索的。
但冷静的分析和思考一下，我觉得在推动这个浩大工程的时候，还是有一些不足存在。由于企业的特性，尽管在集团领导班子层面设置了CCO岗位，以及协助我履职的企业文化建设部门，但是下级各单位没有对应的部门或专员。学习型组织建设的有关工作，在中下层的执行过程中，只能依赖中层干部、基层项目经理以及他们的办公室负责人。但是他们对这些工作的重视度、认识度都是参差不齐的，因此就出现了一些部门学习型组织建设比较好，一些部门随大流，一些部门拖后腿的状况。
如何弥补这些短板？在今后的履职过程中，我将加强对集团各下属单位学习型组织建设的标准推广，鼓励他们在做好“规定动作”的前提下，做“自选动作”。同时，也将加强对各单位负责人及其办公室负责人的“学习能力”业务培训，提高其专业化水平。另外，从信息化角度来看，本人考虑开发《学习强企》APP，让各地干部职工都能通过手机进行学习，得到提升。
路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。学习型组织建设是一个持续的过程，需要我们不懈追求、持续改进。