高校后勤改革与发展调查研究
李显扬 王中秋
一、高校后勤社会化改革情况和特点
1、高校后勤社会化改革上呈现双向发展模式
在高校后勤社会化的程度和方式上，调研中呈现出两个方向发展模式的特点。第一个是后勤的服务实体成为独立的法人单位。如华中科技大学的商贸总公司以及旗下的分公司、北京化工大学的烛光超市，武汉理工大学有2个参股和控股法人公司，从事经营发展项目和汽车修理；基于北京师范大学物业中心基础上成立的北京豪城物业管理公司，成为了社会企业。还有部分学校的法人公司主要集中在建筑装饰和餐饮招待方面。
第二个是引进优质社会企业为高校提供后勤服务，调研中所有学校都有一定的服务范围承包给了社会。如饮食业方面，绝大部分高校将一部分食堂交给社会企业经营。物业服务方面，承包合作有两种模式，一种是学校招标社会企业承包合作，后勤也可以参与竞标，如中央民族大学；另一种是后勤引进的物业合作单位提供服务，如北京化工大学。还有的学校将物业保洁等保障性服务全部外包，如北京林业大学的校园保洁绿化任务由北林公司承包，学校和后勤只负责监管。
2、高校后勤管理的基本模式大致分五类
第一类模式是后勤某一或几个服务领域只管不办的模式，如北京建筑工程学院新校区的物业管理、北京林业大学的校园保洁等。他们有一个共同特点，就是在这些领域学校不自办，完全托管，学校和后勤负责监管。对于这种模式而言，主要集中在一些规模相对较小的院校，或者在某行业上有优质资源的高校。
第二类模式是甲乙方回归模式，在实行了数年甲乙方模式后又重新将甲乙方合并，设立总务处或成立后勤保障处管理。如中国地质大学(武汉)在2007年以前属于甲乙方模式，改革后成为了以后勤保障处五个科室的小机关和下属三大实体的管理模式，机关人员由学校发工资，奖金、收入不与中心实体挂钩，中心实体采用模拟企业运行，财务独立核算，中心主任由学校组织部委派，后勤保障处在财务上对中心委派专人进行管理的模式。北京师范大学在201 0年撤销后勤集团后，由后勤管理处按照“合同化管理”模式统一管理。
第三类是仍然沿袭甲乙方契约承包合同的小机关大实体管理模式。这类模式北方高校较为普遍，学校对后勤采用总任务承包模式，后勤处甲方对后勤集团乙方实行监管，调研的学校中如北京交通大学、北京科技大学、北京工业大学、中央民族大学、华中科技大学、华中师范大学都属于甲乙方模式。
第四类是成立按照经营与保障性质划分，实现经营归后勤集团，保障服务归后勤保障处的一种管理模式。如武汉理工大学、北京林业大学，对水电暖、物业、保洁、绿化等凡是没有经营能力的公益性服务部分均划归学校成立后勤保障处管理；对商贸、餐饮、接待、房产等经营性质为主或兼具服务性的经营附属单位划归后勤集团经营。形成了经营与保障两翼分开的模式。
第五类是多甲方、多实体管理模式。学校的后勤处、财务处、学生处、纪检审计等多个部门都有甲方的职能，对乙方多个领域或实体实行监管。北京林业大学也属于这类管理模式，通过项目化管理实现多甲方、多乙方管理模式，如学生公寓的管理学生处负责公寓门内的管理，后勤只是作为保洁和门卫工作。校园保洁、物业维修等不给总承包任务，而是学校直接与合作单位签订协议，不做分包，不以包代管，要求甲方加强监管力度，强化纵向管理。
二、高校后勤人才队伍建设现状
1、高校后勤人员的身份问题
国家和教育部委在后勤社会化改革劳动人事制度改革中的意见曾指出，后勤实体人员变事业编制为企业编制，行政事业编制干部、职工实行“老人老办法，新人新办法”的过渡政策。实际改革中，各校差异较大，但基本原则是不分实体还是机关的后勤干部、职工都保留了事业编制身份、档案工资、职级、职称和技术等级。但后勤干部、职工在职级、职称等晋升问题没有相应政策，基本上停留在后勤社会化前的等级上，随着后勤职工的退休，产生了诸多矛盾。一些学校在全校范围内推行国家职员制的同时给后勤预留了指标，给后勤职工打通了晋升通道；也有一些学校的后勤属于独立财务，后勤干部职工工资普遍高于学校同类人员，从一定程度缓解了后勤管理干部无法晋升职别的矛盾；后勤管理模式取消甲乙方的高校，将服务保障和经营实体分开管理，实现了服务保障类的后勤干部与学校干部能够流动，同时对经营类实体实行薪酬体系与社会同等企业接近，实行绩效年薪制等，也使其淡化了身份。
2、高校后勤人员在编职工补充情况
各高校后勤事业编制职工随着时间推移人数逐步减少，以今后五年时间为准，大部分高校后勤事业编制人数将不足以支撑后勤核心岗位数量，即便还有超过百人的事业编制职工的后勤，其事业编制职工的学历、年龄等问题也不可能完全顶替届时的后勤管理工作。此外，大多数高校后勤自社会化改革以来，学校都没有为后勤补充事业编制人员，如北京科技大学后勤改革十年没有进一个事业编人员，仅仅在管理层补充了领导，后勤最年轻的几个人都是集团领导，管理骨干年龄倒挂。调查中了解到多数高校后勤都向学校提出了事业编制人员的引入计划，如从退N进1逐步过渡到退1进1的事业编制人才引进政策。也有一些高校的后勤事业编制人员始终保持了一个稳定数量，这种高校大致有两类，一类是改革较为超前的实行年薪绩效的南方高校后勤，通过高薪吸引到校内其他系统事业编制干部主动进入后勤，另一类是高校后勤甲乙方合并后，在学校行为的主导下，后勤干部得到较好的补充。
三、高校后勤人员工资分配情况
各高校后勤职工工资一般都由基本工资、岗位工资和绩效奖酬三个部分组成，前两项属于固定部分，基本工资对事业编制职工而言属于国家拨款部分，对非事业编制而言则有相应的配套标准。岗位工资体现了按岗计酬，不区别身份；绩效奖酬部分属于浮动部分，各个学校在这方面的发放也不尽相同，所占比例也不同。按企业化运行程度较高的学校，如华中科技大学的后勤职工中绩效奖酬属于工资中很重要的一部分，集团总公司对二级单位按照经营指标考核，完成的越多奖励力度越大，完不成甚至绩效当月或季度清零；再如武汉理工大学对集团一把手学校实行年薪制，按照经营指标完成最高的年薪奖励是20万，集团对下面也采用了一系列刺激积极性的奖励办法。还有的学校强调岗位工资比重，如北京师范大学岗位工资从员工到管理层中心主任级设立了21级，差距从0元到5000元。而北京交通大学对集团岗位设立了30个级别，最低100元，最高为2015元。总体来讲，在三部分工资比例分配上，各个学校都有各自的特点。
后勤人员工资发放存在普遍共识，南方高校较比北方高校更尊重市场规律。南方的高校认为，后勤人在淡化身份的情况下要以社会同行企业标准为准绳享受待遇，认为后勤职工工资要远高于学校同类人员工资。北方高校普遍认为后勤职工的保障任务重，工作环境一般，服务工作还不体面，如果工资待遇低于学校其他人员，容易造成后勤职工有情绪，也无法保证后勤人的积极性。
四、结论与启示
1、高校后勤遇到投入不足的新瓶颈
一是高校直接拨付给后勤的运行经费占高校整体运行经费的比例日渐下降，且没有按照市场规律和成本变化动态核定后勤经费标准，许多服务价格仍停留在数年前的状态；二是国家向高校拨付的经费多体现为项目形式，除部分修购专项外，很难直接投入到后勤保障领域，高校在使用这些项目经费时，往往忽略了支撑这些项目顺利进行的后勤服务与保障。此外在对后勤非资金性投入如政策、制度、人才等方面也明显薄弱，许多高校后勤的中坚力量仍然是十几年前的班底。后勤在市场机制运行中，要努力实现“公益性”，维护师生利益，承担了重要的维护稳定的政治责任，同时后勤面临着农产品或食品原材料价格持续大幅上涨；劳动力成本连年上升；管理成本和维稳成本持续增加等三方面成本压力，迫切需要高校对后勤增加公益性投入的力量，提高其服务能力和水平，以期与市场同行业保持同步发展。
2、高校后勤应注重监管机制和监管队伍建设
高校后勤曾经尝试过低层次的市场化方式，即外包服务型领域，如餐饮外包、物业大楼外包等。社会企业进学校后既要遵循市场规律，又要符合高等教育规律，体现服务公益性，并在学校安全稳定方面承担一定责任，然而，社会企业要真正成为符合高校服务市场特点的合格主体，离不开高校后勤的监管和培养。首先是高校后勤要建立起一系列服务标准、经营监管体系、社会企业退出准入机制等较为完备的市场秩序；其次，在社会企业培养和发展过程中，高校需要在一定时期和程度上保留一支自己的后勤力量，并通过自身的建设和发展，将后勤实体培养成合格的市场主体；第三就是要培养一支懂管理、懂经营的人才队伍，担负起对后勤实体和社会企业的服务和监管。
3、高校要强化财务管理，实现学校对后勤财务的掌控
调研的所有高校后勤均有独立财务部门，并且大多数是学校委派专门财务人员管理后勤财务，后勤采取下派中心财务负责人对中心财务进行管理，实现财务的层级管理。财务管理上实行层级管理，以及加强财务工作的专业化和科技化，对于后勤实现模拟企业化运行具有重要作用，具有独立财务账号的后勤实现了财务工作快捷、高效、方便，也分担了学校财务工作的压力；同时，后勤通过对中心财务工作的掌控能够制定更科学的经济和经费指标等。
4、队伍老化“青黄不接”，高校对后勤的人才政策要有适当倾斜
全国大部分高校后勤普遍存在老一辈后勤干部队伍年龄老化，中层干部“青黄不接”的现象，究其原因有三，一是聘期制、轮岗制导致干部轮换频繁，轮岗到后勤的干部少导致后勤管理后继无人；二是后勤人员身份复杂，多种用工制度并存，同工不同酬、同工不同权，收入待遇不公平，对于事业留人、高薪留人等多限于口号；三是专业人才匮乏，进入门槛高，有潜力的技术工人往往经过培养培训后得不到事业体制的归属或高薪就另谋高就。后勤队伍的这些问题不利于后勤的可持续发展，也不符合学校的长远利益。部分南方高校在后勤职工待遇上较为超前，与市场标准接轨，引入了大批年轻的技术骨干；北京高校在寻求后勤非在编优秀人才转事业编制政策上花费很大精力，如北京交大、北京科技大学，均制订了非事业编制转事业编制或学校人事代理制的相关政策试行。北京的部分高校后勤还提出了退3进1、退2进1等过渡政策，在全力保证后勤有一支素质过硬的人才骨干队伍上想方设法。
[作者：李显扬北京化工大学副校长；
王中秋北京化工大学后勤服务集团餐饮服务中心常务副主任]
(来源：《高校后勤研究》2014年第1期)